Las empresas del Dynamic 100 muestran por qué las pymes son el motor del crecimiento de UK PLC. Simplemente hay muchísimas rutas diferentes hacia el desempeño del crecimiento reflejado en estas historias de éxito: empresas que están aprovechando los vientos de cola en su sector; aquellos que están perturbando los mercados establecidos y acaparando participación; y otros que están consolidando actores más pequeños para crear una plataforma con mayor escala.
Como asesores de fusiones y adquisiciones de Cavendish, sabemos que el crecimiento es esencialmente una condición previa para cualquier tipo de transacción de capital: IPO, venta comercial o MBO. Lo que entusiasma al próximo propietario es la creencia de que una empresa puede hacer más mañana de lo que hizo hoy. No hay mejor guía para ello que un historial de crecimiento.
Todo esto plantea la pregunta: ¿todas las rutas de crecimiento crean más valor en manos de los propietarios? En pocas palabras, la respuesta es no.
Crecimiento que arrastra el valor
Una empresa con una gran cuenta de clientes que luego se duplica tendrá unos ingresos superiores y potencialmente un resultado final mayor en sus pérdidas y ganancias. Pero a los ojos de un comprador esa concentración puede ser tóxica. Se preocuparán por el agujero que quedará si ese cliente se marcha.
O tomemos el caso de una empresa que impulsa el crecimiento a través de un nivel insostenible de inversión en marketing. Tendrán que encontrar una manera de retener a esos clientes una vez que se agote el presupuesto de marketing o correr el riesgo de que el próximo competidor que intente lo mismo los rechace.
Incluso cuando el crecimiento de las ventas es sostenible, puede producirse a expensas de los márgenes. Ésta es una versión modificada del dicho de que “la facturación es vanidad, las ganancias son cordura”. Las ganancias son la forma en que un propietario obtiene sus ganancias. Si el crecimiento se produce a expensas de los márgenes, esto pone en duda si las ganancias se verán presionadas en el largo plazo.
Crecimiento que genera valor
Por otro lado, ¿cuándo el crecimiento mueve el valor en una dirección positiva? Una de las formas más poderosas es cuando una empresa crece lanzando un nuevo producto o servicio. Poder vender más de una cosa a su cliente tiene un efecto transformador en su mercado al que se dirige. Un gran ejemplo de esto fue cuando Gü Desserts, conocida por sus pudines de chocolate fríos y otros postres, lanzó una gama ambiental antes de su venta a Noble Foods. Más productos = más mercado = más valor.
Otra forma de crecer haciendo crecer su mercado es que una empresa se expanda internacionalmente. Esto no está exento de riesgos. Sin embargo, cuando tiene éxito, los beneficios son dobles. La empresa habrá demostrado que su oferta se traduce fuera del Reino Unido, por lo que tiene un mercado al que dirigirse más grande. También estará en el radar de compradores e inversores en ese mercado y los datos muestran que los adquirentes internacionales suelen pagar una prima.
Hasta ahora hemos estado considerando el crecimiento orgánico. Otra palanca para el crecimiento es la adquisición de otras empresas. Por sí solo, este motor de crecimiento no es suficiente: en un mercado plano, 1+1 solo equivale a 2. Sin embargo, como acelerador de un negocio que ya está en crecimiento, puede agregar un gran valor. Más de 12.000 empresas del Reino Unido cuentan ahora con el respaldo de empresas de capital privado o de capital de riesgo. El cheque más fácil que jamás emitan es financiar un negocio en el que ya han invertido para realizar otra adquisición. Por lo tanto, las empresas que ya han demostrado que pueden buscar, negociar e integrar una adquisición con éxito son doblemente atractivas y esto se reflejará en su valoración.
Ninguna de estas palancas de crecimiento está exenta de riesgos. Entonces, ¿cuánto mejor es centrarse en aquellos que aportan la mayor recompensa a la hora de crear valor? Lo que el Dynamic 100 muestra sin duda es la cantidad de emprendedores dispuestos a asumir esos riesgos y cosechar las recompensas.
