Für Unilever ist Indien nicht nur ein Markt, es ist viel größer: CEO – Times of India

Hein Schumacherder die Geschäftsführung von übernahm Unilever letztes Jahr versucht, den Elefanten zum Tanzen zu bringen, wobei Indien eine Schlüsselrolle bei dem Plan spielt. In einem Interview erzählt er TOI, dass Indien nicht nur ein Markt für den 65-Milliarden-Dollar-Konsumgüterriesen ist, sondern auch ein großes Zentrum für Forschung und Entwicklung sowie Talente. Auszüge:
Welche Veränderungen sehen Sie seit Ihrem letzten Besuch im Januar in Indien?
Ich sehe viele Dimensionen der Transformation bei meinen Besuchen bei Verbrauchern zu Hause, bei Ladenbesuchen. Der gesellschaftliche Wandel geht für viele Verbraucher weiter, und das hat viele Konsequenzen für unser Geschäft. Was mir aufgefallen ist, ist die schnelle Entwicklung der Senderlandschaft. Der schnelle Handel in städtischen Gebieten gewinnt immer mehr an Bedeutung. In den letzten Quartalen konnten wir eine Rückkehr des ländlichen Wachstums beobachten, was im Grunde ein globales Phänomen ist.
Machen Sie sich angesichts der Probleme in China und Indonesien und der Abschwächung in Indien Sorgen um die kurzfristigen Wachstumsaussichten von Unilever in Asien?
Nein. Wir haben unsere Prognose für das Jahr beibehalten und unsere Prognose für den Betriebsgewinn zur Jahresmitte erhöht, und daran halten wir fest. Wir nehmen auch die notwendigen Veränderungen vor, die uns mittelfristig zum Erfolg verhelfen. Europa verzeichnet dieses Jahr ein Wachstum von 9 %, die USA waren mit einem Wachstum von 6 % im dritten Quartal sehr stark. Europa wird nicht weiterhin im hohen einstelligen Bereich wachsen. Das bedeutet also, dass ich in einem Portfolio wie Unilever ein Gleichgewicht herstellen muss. Ich bin mit den Fortschritten in Nordamerika und Europa für dieses Jahr zufrieden. In China und Indonesien nehmen wir die notwendigen Änderungen vor. Und wir verändern uns hier (in Indien) sehr schnell … einschließlich der sozialen Transformation und der Innovationstransformation. Hier tut sich also einiges, um mittelfristig erfolgreich zu sein.
Wie wird sich Ihrer Meinung nach der indische Markt in den nächsten 5 bis 10 Jahren entwickeln, wenn man bedenkt, dass die Ansprüche und das Einkommensniveau steigen?
In Indien wird es kein linearer Weg sein. Wir werden uns in jeder Kategorie verdoppeln. Ich bin sehr optimistisch, was die langfristigen Aussichten und die sich bietenden Chancen angeht, aber ich bin auch realistisch und vorsichtig, was kurzfristige Schwankungen angeht, die unweigerlich eintreten werden.
Wie wird also die Wachstumsstrategie in Indien aussehen?
Wir sind nicht selbstgefällig (darüber, der größte FMCG-Player in Indien zu sein). Ich bevorzuge das Portfolio, das wir haben, gegenüber jedem unserer Konkurrenten. Wir haben eine sehr gute Ausgangslage, aber gleichzeitig vollziehen sich die Veränderungen sehr schnell. Das Einzigartige in Indien ist, dass es gleichzeitig zwei Formen der Premiumisierung gibt. Erstens handelt es sich um reine Premiumisierung im Hinblick auf anspruchsvolle Produkte. Denken Sie an das Prestige-Schönheitssegment in den USA. Während es nur ein kleiner Prozentsatz der Bevölkerung ist (der es in Indien nutzt), aber eine sehr große Bevölkerung (wie die in Indien), macht es es zu einem attraktiven Markt für sehr hochwertige Produkte. Die andere Premiumisierungsmöglichkeit ist im Wesentlichen die aufstrebende Mittelschicht. Für mich ist Indien nicht nur ein Markt. Indien ist eine viel größere Sache im Unternehmen und deshalb freue ich mich so sehr darüber. Indien ist das zweitgrößte Forschungs- und Entwicklungszentrum des Unternehmens und beherbergt 40 % der Menschen, die im Bereich Digital und KI arbeiten. Wenn ich mir das globale Management ansehe, ist Indien seit Jahren ein enormer Talentexporteur für Unilever.
Schneller Handel ist derzeit ein heißer Trend. Welche Herausforderungen stellt Indien als Markt dar?
Wir sehen einen sich schnell verändernden Kanal. Wir sind hauptsächlich durch Vertriebshändler gewachsen, Kiranas und der Handel mit Distributoren ist immer noch ein fester Bestandteil unseres Ethos. Gleichzeitig gibt es schnellen Handel und modernen Einzelhandel sowie Plattformen, die beispielsweise in Indien beheimatet sind Wichsenoder digitale Plattformen wie Amazon. Es bedeutet eine Chance, bei der wir darüber nachdenken müssen, wie wir auf den Markt kommen. Die zweite Frage ist, wie wir unsere Marken so vorantreiben, dass sie auf jedem Kanal anwendbar sind. Die Leute gehen zum modernen Einzelhandel, um wahrscheinlich Vorräte für einen Monat zu kaufen, die Leute gehen zum Schnellhandel, um Vorräte für eine Woche zu kaufen, und die Leute gehen zum traditionellen Handel, wahrscheinlich um Vorräte für zwei oder drei Tage zu kaufen. Das bedeutet ein anderes Sortiment (von Produkten) und eine Berücksichtigung der Preispunkte. Die Fragmentierung ist größer geworden und deshalb ist es super wichtig, dass wir die Komplexität reduzieren.
Welche Herausforderung stellen Eigenmarken dar?
Im Vergleich zum letzten Jahr ist die Zahl auf einem Plateau angelangt – in Europa liegt sie bei 20 % und in den USA bei 9,5–10 %. Es gibt Raum für Eigenmarken, weil die Verbraucher im Wertsegment einkaufen müssen. Aber wenn ich mir anschaue, wo Innovation, Marktwachstum und Kategorieerweiterung stattfinden, dann passiert das bei Marken.
Geopolitische Spannungen können die Inflation anheizen und die Stabilität der Lieferketten stören …
Ökonomen deuten auf eine Rückkehr einer moderaten Inflation im Jahr 2025 hin. Wir sehen Spitzen (bei der Rohstoffinflation). Wenn Verbraucherunternehmen mit einer moderaten Inflation von durchschnittlich 2, 3, 4 % konfrontiert sind, schneiden wir tendenziell am besten ab. Wir haben hier in der häuslichen Pflege eine Deflation erlebt, und das übt einen gewissen Druck auf das Gesamtwachstum aus.
Wie schwierig ist es, den Elefanten nach über einem Jahr zum Tanzen zu bringen?
Es macht super Spaß. Unilever ist ein Unternehmen, das viel Spaß macht. Es beginnt immer damit, das richtige Team zusammenzustellen. Wir haben uns in der Führung ziemlich verändert. Zweitens möchte ich die Dinge sehr geerdet und einfach halten. Es wird ein großer Gewinn sein, wenn Unilever in jeder Hinsicht eine starke Leistung erbringen kann. Wir nennen es unumgängliche Markenüberlegenheit. Wenn Sie unsere Produkte, unsere Verpackung und den Preis im Vergleich zur Konkurrenz betrachten, muss alles funktionieren und wir müssen es messen und diese Überlegenheit erzielen. Das hat ein bisschen gefehlt und wir legen großen Wert darauf. Wir werden einen Weg bis 2030 vorlegen. Das bedeutet, dass unsere Marken für die nächsten drei bis fünf Jahre über die Fähigkeit verfügen müssen, den Markt zu gestalten, sie müssen über Innovationstrichter und nicht über Tunnel verfügen. Sie müssen gute Ideen zu Wissenschaft und Technologie haben, die uns beim Wachstum helfen, und wir haben sie identifiziert. Die Veränderungen, die ich jetzt sehe, darin, wie KI uns hilft, die Produktivität zu steigern. Wir arbeiten mit Microsoft zusammen, GoogleNvidia, um zu modernisieren, was wir tun. Um eine starke Produktivitätsagenda durch KI und digitale Technologien voranzutreiben, müssen sich die Fähigkeiten und die Kultur unserer Mitarbeiter ändern. Doch im Unternehmen herrscht ein enormer Erfolgshunger. Ich fühle mich heute energiegeladener als vor einem Jahr.